摘要：領導者成長的惟一方法，就是不斷突破自身邊界。

每個人都有自己的行事風格。職場中，領導者應做“真我”還是“變色龍”？研究表明,要想獲得職業(yè)發(fā)展,領導者必須走出“保持真我”的舒適區(qū)，不斷突破自身邊界，嘗試不同領導風格和行為方式，既保持真實自我，也能適應組織需要。


辛西婭剛升任一家醫(yī)療企業(yè)的總經(jīng)理，直接管理的下屬是原先的10倍, 但在這次升遷中，她不自覺地踏入了“保持本真”的陷阱。因為此前一直將職業(yè)成就歸功于高度個人化、公開透明的管理風格，所以這次面對新下屬時，辛西婭也同樣袒露心聲：“我想做好這份工作，但我有點害怕，需要你們的幫助。”結果呢？盡管辛西婭一直努力學習新業(yè)務、不知疲倦地參與決策和解決問題，但是她的“軟弱示人”還是最終動搖了她的地位。幾年后回顧此次經(jīng)歷，辛西婭感慨地說：“保持本真并不意味展現(xiàn)全部內(nèi)心，讓別人一眼望到底?！?/span>


現(xiàn)實生活中，一些領導者會像辛西婭一樣，面對適應環(huán)境和保持自我的二選一時，下意識地選擇了后者。因為違背自身性格和固有傾向，往往會讓人感到失去自我，會觸發(fā)保護自己身份和特質(zhì)的本能。然而，在如今全球化發(fā)展、工作類型和內(nèi)容深刻變化、社交媒體發(fā)達的時代，與其說“保持本真”是堅持自我，不如說是作繭自縛。事實證明，當面臨環(huán)境變化時，如果仍然墨守成規(guī)、一成不變，領導者將舉步維艱。


保持本真的困境


“本真”（authentic）一詞，原指某件藝術品是原作而非復制品。在領導力領域，這個詞當然另有所指，但歸于“本真性”名下的理念，也正是困境的源頭。比如，本真性要求領導者保持思想和情感完全公開透明，這不但不現(xiàn)實，而且有風險。本真性要求領導者保持“真實自我”；然而大量研究顯示，外部經(jīng)驗會不斷塑造個體，使其從不同角度認識自身，僅憑自省反思是無法實現(xiàn)這種認識更新的。


筆者訪談了幾十位很有能力、面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，發(fā)現(xiàn)在下述情境中，他們尤其容易遇到與本真性相關的困難。


就任新崗位。新領導上任的頭3個月非常關鍵。團隊會快速對你形成第一印象，而第一印象事關重大、影響深遠。面對曝光度和績效壓力的增加，不同性格的領導者應對方式差異很大。根據(jù)建立個人風格的方式，明尼蘇達大學心理學家馬克·斯奈德（Mark Snyder）將領導者分為兩大心理類型：“高自我監(jiān)控者”和“低自我監(jiān)控者”。


“高自我監(jiān)控者”(high self-monitors)或“變色龍”型領導者能自然主動地根據(jù)情境改變自身，不會感覺自己在偽裝。相反，“低自我監(jiān)控者”（low self-monitors）或“忠于自我”型領導者則會表達真實想法和情感，即使在情勢不利時也如此。


斯坦福大學心理學家黛博拉·格倫菲爾德（Deborah Gruenfeld）認為，領導者須有效管理權威感和親和感間的張力。為樹立權威，領導者須凸顯自身的知識、經(jīng)驗和技能，并與下屬保持適當距離；為培養(yǎng)親和力，領導者應主動與下屬建立關系、尊重他們的工作方式和個性，做事要有同理心和人情味。而追求本真的領導者則傾向于走極端，難以在這種張力中保持平衡。


推銷理念與自我推銷。擁有好的理念，并說服各利益相關方接受，是體現(xiàn)領導力的重要內(nèi)容。很多缺乏經(jīng)驗的領導者，尤其是追求本真的領導者，厭惡游說行為，將之視為虛偽造作、拉幫結派；他們相信完全可以用實力和業(yè)績說話。但是經(jīng)驗豐富的領導者一定會清楚，如果不懂得推銷理念與自我推銷，即使是想法好、潛力大，也將會被埋沒。


當能力尚未得到認可時，領導者需要向高層推銷自己。職業(yè)發(fā)展會擴大我們的接觸面和影響力，這并非追求一己私利，而是個人和組織的雙贏。然而，面對這樣的情況，追求本真的人常常最為猶豫不定。


處理負面反饋。很多成功管理者晉升到一定級別后才第一次真正遭遇負面反饋。由于管理者在這個階段位高權重，即使沒什么新意的批評也似乎威脅大増。而且，負面反饋通常針對領導風格而非專業(yè)技能，因此領導者會覺得自己的身份認同受到挑戰(zhàn)。


處理負面反饋不力的一個著名案例來自瑪格麗特·撒切爾。在以“鐵娘子”形象聞名于世后，撒切爾對自己的理念和強硬風格更加自信，能用話語和意志讓任何人服軟，而且越來越精于此道。但她最終為此付出代價，被自己的內(nèi)閣拋棄。


為了走出自我認知僵化的困境，領導者可以通過多種方法培養(yǎng)外部視角，找到“適應性本真”的領導風格。


如何成為“變色龍”


自我認知僵化的原因可能是反思過度。如果總是向內(nèi)尋找答案，我們很容易加深已形成的世界觀和脫離現(xiàn)實的自我認知。如果不去嘗試新的領導方式并建立外部視角，我們就會受制于慣常的思維和行為方式。培養(yǎng)領導者思維，首先要行動起來：投入的新的項目和活動、和各種人交往，并嘗試新的任務管理方法。以靈活的態(tài)度看待“真實自我”，是找到“適應性本真”領導風格的前提。


領導者可以從以下三方面入手，嘗試建立靈活的自我認知：


借鑒不同領導風格。學習過程大多包含模仿行為。學習的前提是認識到絕對的“原創(chuàng)”并不存在。領導者獲得成長的一個重要條件，是意識到“本真”并非一種內(nèi)在狀態(tài)，而是對不同領導方式兼收并蓄、建立自身風格的過程。


領導者不應只模仿某個人，而應借鑒多種不同風格。機械地模仿某個人的行為方式，與有選擇地借鑒多種行為方式并按自己的需要組合起來、不斷調(diào)整完善，是存在本質(zhì)區(qū)別的。如劇作家威爾遜·米茨納（Wilson Mizner）所說，抄一個人是剽竊，抄很多人是研究。


筆者曾研究過投資銀行員工和咨詢師從做分析和項目到做客戶咨詢和業(yè)務拓展的轉(zhuǎn)型。大部分人在新崗位上都會不自信，但“變色龍”型員工會有意模仿成功資深領導者的行事風格和技巧，這讓他們的上司愿意私下傳授經(jīng)驗、解釋隱性規(guī)則。因此，“變色龍”能更快形成“適應性本真”的工作風格，而“忠于自我”型員工還停留在專業(yè)至上階段。


持續(xù)努力自我完善。除績效目標外，領導者還應設立自我完善目標，不斷探索自我的不同側面。自我認知是一個漸進過程，無法一蹴而就，因此嘗試轉(zhuǎn)換身份并不是背叛自我。領導者不應固守已形成的自我認知，而應積極擁抱變化，以開放心態(tài)塑造自己的領導風格。我們當然都希望在新崗位上取得優(yōu)異成績：制定正確戰(zhàn)略、果斷執(zhí)行，并做出組織需要的成果。但如果只關注這些，我們就會害怕風險，而自我完善恰恰需要冒險。


斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的一系列實驗證明，關注自身外在形象會妨礙人們完成新任務?？冃繕藭?qū)動我們向他人展示、向自己證明自身優(yōu)勢，如智力和社交技能等。相反，自我完善目標會驅(qū)動我們開發(fā)新的優(yōu)勢。當專注業(yè)務表現(xiàn)時，我們會展示自己最優(yōu)秀的一面；而專注自我完善時，我們能把對本真的訴求和強烈的成長意愿融合起來。


不斷改寫身份敘事。很多人都有一套關于自己的敘事，其中包含著從重要事件中總結出的信念。在新環(huán)境中，我們會有意無意地用過去的經(jīng)歷，以及在其中建構起來的自我認知來指導行動。但隨著我們不斷成長，原先的身份敘事可能會過時，需要大幅修改甚至徹底重寫。


美國西北大學教授丹·麥克亞當斯（Dan McAdams）專門研究“人生故事”，在他看來，身份即是“個體在對過去、現(xiàn)在和未來的選擇性認知的基礎上內(nèi)化并不斷修正的敘事”。麥克亞當斯并不是在賣弄修辭；他的意思是，每個人都需要身份敘事，但當面臨人生的新任務時，也應接受這種敘事的變化。正如不斷豐富和修改簡歷一樣，領導者也應改寫和創(chuàng)造身份敘事。


改寫身份敘事同樣既需要內(nèi)省也需要外部視角。我們選擇的個人敘事應不僅包含我們的經(jīng)驗和努力目標，也應反映他人對我們的要求，并打動我們想要征服的聽眾。


領導者成長的惟一方法，就是不斷突破自身邊界。即使是行為舉止和溝通方式的微小改變，也可能讓你的領導能力發(fā)生質(zhì)的飛躍。雖然對于新事物的嘗試，會讓人感到不適，但是從中獲得的寶貴經(jīng)驗，會幫助我們塑造理想的自我。(王晨 | 譯　安健 | 校　李全偉 | 編輯)

轉(zhuǎn)自 哈佛商業(yè)評論